DE DIGITALA OBJEKTEN - DEL 3

FRÅN STABIL TILL AGIL
Digitaliseringen förändrar förutsättningarna på all plan i samhället. Nya typer av tjänster och lösningar som följer i digitaliseringens spår ställer krav på snabbare förändringstakt med högre kvalitet, men med befintliga resurser och befintliga ekonomiska ramar. Fler och fler aktörer behöver samverka på ett sätt som utmanar traditionella ansvar och arbetssätt.

Vår spaning är att agila arbetssätt och lean gör ett mer konkret inträde i förvaltningsstyrningen, och att leveransfokus tar plats framför vidmakthållande, oavsett om leveransen gäller ny- eller vidareutveckling. Låt oss förklara.

Inte sällan har vi hört uttrycket ”Vi kör Scrum alltså är vi agila” när uttrycket snarare borde vara, ”Vi är agila, så vi har valt att köra Scrum som följer våra principer och vårt synsätt”. För agilt är just ingen speciell metod, det är ett förhållningssätt. Det agila manifestet skrevs 2001 av 17 st oberoende mjukvaruspecialister som var oense om mycket men kunde enas om fyra principer:

Men ett agilt förhållningssätt är faktiskt inget nytt. Framgångsrika team och projekt har använt samma förhållningssätt under alla tider för olika ändamål. Titta gärna på denna video med Jeff Sutherland som är en av författarna till manifestet för exempel på helt andra tillämpningar.

Så om nu ett agilt arbetssätt är så framgångsrikt varför används det då begränsat inom förvaltningsstyrningen?

Ett intressant inlägg i debatten kom 2015 i en bloggartikel på crisp.se som hette "Omöjligt att kombinera agilt arbetssätt med pm3". Den skjuter in sig i huvudsak på två områden:

  • Sättet att planera blir statiskt
  • Sättet att organisera försvårar interaktion

Någonting som lämpar sig för systemutveckling är alltså inte relevant att tillämpa för förvaltning? Vi håller delvis med, i alla fall om man bara fokuserar på vidmakthållande och vidareutveckling som är sprungen ur att ”hålla lampan tänd”.

Vi beskrev i förra artikeln översiktligt hur man kunde förändra den traditionella förvaltningsplaneringen med hjälp av nyttorealisering och genom att särskilja support och investeringskostnader från utvecklingskostnader för större långsiktighet.

Förutsättningarna för att fokusera på värdeskapande snarare än på vidmakthållande finns, men ska det görasinspirerat av lean/agile så gäller det att tänka rätt när man lyfter in principer som vanligen har systemutveckling som appliceringsområde.

Fokusera på en målbild och nyttja resurserna för att verksamhetsutveckla med IT som stöd med följande i ryggmärgen:

1.     Förstå och decentralisera det ekonomiska perspektivet

Beslutsfattande om förändringar behöver vara baserat på vad förändringar kostar och framförallt kostnaden för verksamheten om förändringarna inte genomförs eller försenas. Sådan information måste decentraliseras och göras tillgänglig för en förvaltning som förutsättning för framåtriktat värdeskapande kontra vidmakthållande

2.     Prioritera iteration

I värdeskapandet ingår att leverera i små iterationer och att börja skapa värde snabbt. Arbeta iterativt med kravställning, utveckling och leverans och modifiera arbetssättet, processer och gränssnitt mot leverantörer därefter.

3.     Iterera prioritering

För att enkelt kunna besluta om och leverera det viktigaste behöver varje förvaltning en prioriteringsmodell som är fast förankrad i verksamhetens övergripande ”topp tio”-lista. Vad får inte stå stilla? Vad behöver vi göra för att klara våra största och viktigaste leveranser? Vad är viktigast för att vi ska uppfylla våra värden och leva som vi lär? Prioriteringsmodellen behöver dessutom precis som mycket annat kontinuerligt förbättras. Räknar vi på rätt sätt? Tar vi verkligen in rätt parametrar? Är vår prioritering relevant?

4.     Basera milstolpar på något konkret och värdefullt

Enkelt uttryckt, nå ett läge där du så snabbt som möjligt kan visa ett fungerande resultat, eller en bild av resultatet som är tillräckligt handgripligt att vidare förändring av IT-stödet konkretiseras. Detta är grundläggande i agil utveckling och bör vara grundläggande i förvaltning med bakgrund av:

  • Att gränserna mellan nyutvecklingsprojekt och förvaltning blir alltmer diffusa – förvaltningar hanterar ofta nyutveckling.
  • Att vidareutveckla IT-stöd i små iterationer över tid kräver ännu större fokus på konkretisering – det vildvuxna uppstår i förvaltning, inte i projekt.

Om du väljer att arbeta med någon av principerna, kolla alltid att du:

  • Vågar – kan du motivera och sälja in det nya? Inte utifrån teori och vad som står här, utan utifrån hur det kan gynna din organisation.
  • Visualiserar – kan du rita och visa fördelarna med din vision? Kan du sälja det som en story?
  • Värderar – du har skissat på ett tillvägagångssätt och valt ut ett antal centrala komponenter att hänga upp förändringen på. Hur relaterar det till allt som redan finns i din organisation? Är insatsen rimlig? Kan man testa sig fram och låta besluten vara öppna (en lean-princip i sig)?
  • Verksamhetsengagerar – du måste få dina sponsorer och beställare med dig. De tre punkterna ovan leder hit.

När det gäller förvaltningsorganisationen och hur vi på Princip ser på den i digitaliseringens tidevarv så återkommer vi i en fjärde del i artikelserien. Spännande läsning utlovas.