Ok så det är komplext, och sen då?

I mitt arbete med stora, förändringsintensiva organisationer händer det ofta att jag hör någon utbrista “det här är komplext”. Det händer ofta när det finns många pågående aktiviteter kring struktur och process mitt i brinnande produktion.

Vi människor gillar att ordna och gradera saker och om något upplevs som svårt, oöverskådligt och ologiskt så är “komplext” en bra benämning. Komplext blir “mer besvärligt och omfattande än de problem vi tampas med normalt” och alltså svårare än komplicerat och definitivt svårare än enkelt.

Och visst, ofta har vi rätt i att peka på ett fenomen vi upplever och klassificera det som någonting som inte löses i första taget eftersom det finns “många som ska säga sitt” och många “som behöver samlas för att diskutera, förankra och se samma väg ut ur labyrinten”.

Fast när de väl diskuterat klart så har kanske hela problemet ändrat form och lösningen är inte längre relevant med alla nya symptom. Ny friktion, nya benämningar, tillbaka till ritbordet.

Handhjärtats tyranni

Är det på grund av såna här problem vi har processer? För att stärka oss i övertygelsen om att följa spelplanen från start till mål ändå är lösningen? Vi är trots allt ordnade individer som vill börja i A och sluta i Z. Oavsett vilket problem du har så löser vi det genom att tillämpa…vadå?

Agile? Teal? Portföljstyrning? Kvalitetsledning? Projektstyrning?

En typ av transformation som jag själv upplevt flera gånger är när beslutsfattare kommit till insikten att de står inför någonting som kräver omvälvande förändring på flera plan, och väljer att implementera ett standardpaket av metoder och begrepp överallt i hela organisationen samtidigt på väldigt kort tid.

Förvaltningsstyrning, uppskalat agilt, produktstyrning…någon som känner igen sig?

Processer för stort och smått delas in i stöd- och kärnprocesser, processledare tillsätts med ett mandat som teoretiskt sträcker sig över flera silos och en befattningsbeskrivning med texten “the process supports x or y” skrivet många gånger i följd.

Nya roller, nya forum och om vi följer trenden från de senaste åren så får linjechefer kliva tillbaka och bli servant leaders (eller handhjärtansansvariga som en kollega i branschen beskrev sin nya roll lite syrligt med glimten i ögat).

Fem år senare är det dags igen för då har det kommit någonting nytt som utlovar innovativa lösningar på dina problem, alltså de problem som tillkommit på grund av arbetssätten från förra gången du skulle lösa dina problem genom att förändra din organisation. Utöver det så har de vagt formulerade effektmålen från förra transformationen glömts bort då ingen har följt upp dem.

Den stora röran undertill består likt en Kraken-ödla i en djup, norsk fjord, för den adresserades aldrig.

Evolution

Det har förekommit en och annan uppmaning på sociala medier till att “bygga om systemet”. De här posterna brukar ha ungefär samma struktur.

Först har vi en attraktiv förmåga som ledarskap eller lärande som är i fara i organisationen. Symptom som “oklara roller” och “otydliga mål” haglar ner på medarbetarna.

Med det är inte fel på ledaren eller läraren utan vi måste bygga om systemet. Vi behöver en ny typ av system som ger oss förutsättningar till att bli bättre.

Och visst, vi har svårt att bli bättre än miljön vi verkar i, men det är i tanken kring hur vi ska förändra de dåliga förutsättningarna som vi ofta går fel.

Systemförflyttning är väldigt svårt eftersom det utmanar ett vanligt synsätt: att vi kan ta våra stora, svåra surdegar och bryta ner dem till mindre delar och förändra dem var för sig.

När vi utbrister “vi har satt det här i system” eller “det här är ett systemfel” så menar vi hela systemet, inte en liten rutin som på det hela taget är rätt obetydlig.

Några exempel:

Om vi vill dra en ny busslinje så är det rimligt att först införskaffa kunskap om hur samtliga transportmedel i transportsystemet fungerar och hur många personer som skyfflas fram och tillbaka med respektive variant varje vardag, helgdag etc.
Om vi vill bygga en specialistklinik på ett sjukhus så är det bra om vi först känner till patientflödena runt omkring den specialistkompetensen och var på sjukhuset man behandlar den här och liknande sjukdomar idag
Om vi vill införa ett rökförbud på uteserveringar så är det vettigt att först tänka igenom vilka beteenden förbudet driver – rökarna kommer fortsätta röka, men flytta sig till husportar så att röken sipprar in i trappuppgångar, till exempel.

Nyckeln finns i ett ord: evolution.

Evolutionen arbetar i små variationer som prövas mot verkligheten och tar alltid hänsyn till hela ekosystemet runt omkring – den behåller det som fungerar och låter resten falla bort. Den byter aldrig ut hela organismen på en gång, och ändå är det precis så vi försöker förändra våra organisationer.

Experiment, proofs of concept, piloter, prototyper. Kärt barn har många namn men hur ofta använder vi evolutionstänk när vi börjar?

För sällan enligt mig. Vi itererar, absolut, men vi har blicken fästad inåt mot experimentet och inte mot ekosystemet runt omkring. Vi missar viktiga signaler om framväxande beteenden – beteenden som uppstår på grund av vårt test.

Vi missar viktiga feedbackloopar som skulle kunna hjälpa oss i experimentverksta´n.

Ett evolutionärt tankesätt är vägen framåt.

Det verkliga systemskiftet

Så vad händer i organisationer som faktiskt jobbar evolutionärt? Tre saker, enligt mig.

För det första håller förändringen. Den fastnar för att vi byggde den på någonting verkligt, tillsammans med dem som ska leva med den. Det behövs ingen permanent förändringsledningsfunktion som påminner alla om vad vi bestämde i höstas, och ingen affisch i fikarummet om ”vår nya kultur”. Det nya är redan en del av hur folk gör sitt jobb.

För det andra blir det enklare att skala upp. När vi tagit hänsyn till ekosystemet runt omkring har vi redan stött på de viktigaste beroendena, kraschat lite med de svåraste rutinerna och hittat fram till människorna som behöver vara med. När det är dags att gå från ett team till tio, eller från en avdelning till hela organisationen, är en stig redan någotsånär upptrampad. Den nya formen vinner trovärdighet enklare, för den har vuxit fram ur just våra problem, vår verklighet och vårt språk.

På köpet får vi ett skifte i mindset: ”vår organisation genomgår en serie väl uttänkta förändringar hela tiden, och det kommer den att fortsätta med.”

Sist och viktigast: Kraken under ytan kommer upp. När vi vänder blicken mot ekosystemet runt omkring våra försök börjar vi äntligen se beteendena som driver de stora problemen. Sånt som tidigare bara visat sig som mystiska ”kvalitetsbrister” eller ”kommunikationsglapp” får ansikten och namn. Vi kan prata om dem. Och då går det också att göra någonting åt dem.

Det är det verkliga systemskiftet.

Hitta aktörerna

Så hur börjar man? Vi måste återknyta till rubriken på nåt sätt eftersom du läst så här långt.

Börja med en karta över vilka personer, grupper och andra spelare som påverkar systemet.

Bygg en aktörkarta över vem som har makt och vem som har kunskap i den del av systemet ni tittar på. Det finns många mallar och modeller för att göra det, det viktiga är just att du får in aktörerna och pekar ut vem som har mest makt och vem som har mest kunskap. Du kommer antagligen att bli förvånad.

Om du har koll på dina aktörer och var de befinner sig i förhållande till både makt och kunskap så är det också enklare att göra en rotorsakshypotes som pekar ut de verkliga drivkrafterna bakom de symptom du brottas med.

Hitta Kraken innan du bygger om båten.

Pröva. Rita upp en aktörkarta för en del av ditt system där det skaver. Ett A4-papper räcker. Ring sen någon som hamnar i en annan ruta än du själv och fråga vad hon eller han ser. Det är där evolutionen börjar.

Jakob Widestedt arbetar med evolutionsresor på bolaget Princip. Hör av dig om kartan visar något du vill prata om.