Den här insikten bygger på samlade erfarenheter från flera företag och myndigheter som genomfört agila transformationer och kontinuerligt förbättrat sina arbetssätt, och som haft nytta att se saker med nya perspektiv.
I många organisationer ser vi samma mönster: SAFe:s agila releasetåg har implementerats med förhoppningen om bättre koordination och snabbare leveranser. Men någonstans på vägen har tåget börjat kännas tungt. PI-planeringarna tar två dagar var tolfte vecka, de dagliga synkroniseringsmötena äter tid från det riktiga arbetet, och rollerna har blivit så standardiserade att de känns mer som överbyggnad än verktyg för värdeskapande.
Vad händer när koordinationsramverket börjar styra organisationen istället för att tjäna den? Det är dags att utforska ett komplement till eller ersättning för tunga tågstrukturer.

När tåget kör på fel spår
SAFe:s agila releasetåg byggdes med goda intentioner – att skapa synlighet och samordning i stora organisationer. Men implementeringarna visar ofta samma problemmönster:
- Överadministration: Intensiva tvådagars PI-planeringar var åttonde till tolfte vecka, daglig synkronisering mellan multipla team, och standardiserade retrospektiv som följer förutbestämda format. Dessa praktiker skapar visserligen synlighet, men introducerar också ”koordineringskomplexitet”. Ibland känns arbetsdagen mer som organisationsteater än äkta samarbete.
- Systemfel i grunden: SAFe behandlar koordination som ett komplicerat ingenjörsproblem som kan lösas genom bättre processer och tydligare roller. Men organisatorisk koordination är fundamentalt komplex – den växer fram ur relationer, kontext och det dynamiska samspelet mellan mänskligt omdöme och begränsningar.
- Slav under ceremonierna: behöver du ändra riktning? Vänta till nästa PI. Sitter du av tiden på en PI-planning? Det var ju tråkigt…men alla ska vara med. När nya beroenden upptäcks måste de planeras bort istället för att användas som värdefull systemdiagnostik. Gamla beroenden blir ofta fundamentala sanningar. Vi träffas för att hantera beroenden, inte för att få bort dem.
Låt oss titta på någonting helt annat. Någonting som följer en mer flexibel analogi än ett fordon som färdas på ett förutbestämt spår till förutbestämda stationer och där alla team är med på tåget. Med stor inspiration från systemsynen – låt oss titta på grannskapet.

Ett adaptivt alternativ
Ett fysiskt grannskap fungerar som en utmärkt analogi för hur den här formen att organisera sig och samverka är tänkta att fungera:
- Naturlig formbarhet: I ett bostadsområde flyttar familjer in och ut enligt sina egna behov. Vissa stannar länge medan andra är tillfälliga. På samma sätt bildas och upplöses organisatoriska grannskap baserat på faktiska behov, inte på förutbestämd organisationsdesign.
- Anpassning utan central kontroll: När någon i grannskapet bygger om sitt hus sker anpassningar naturligt. Grannar kommer överens om bullernivåer, delade parkeringsytor justeras, och livet fortsätter utan att någon övergripande kontrollprocess behöver definiera varje steg så länge erforderliga tillstånd finns. På samma sätt är organisatoriska grannskap självorganiserande kring gemensamma måltillstånd.
- Gränser utan murar: I verkliga grannskap vet alla ungefär var gränserna går, men de är sällan hinder för samarbete. När en granne behöver låna verktyg, be om hjälp med barnpassning eller anordna en gatufest, sker samarbetet över tomtgränserna baserat på behov och relationer. Precis så fungerar organisatoriska grannskap – med tydliga men genomsläppliga gränser.
- Gemensamma resurser: Parker, lekplatser och gemensamma ytor underhålls tillsammans eftersom alla har nytta av dem. I organisatoriska grannskap finns liknande gemensamma resurser – det kan vara delad kunskap, gemensam infrastruktur eller andra, strategiska tillgångar som alla behöver.
- Relationsbaserad koordinering: I ett grannskap löser man problem genom att prata med varandra, inte genom att följa en manual. När en storm fäller träd över vägen, organiserar grannarna sig spontant för att röja upp. På samma sätt bygger organisatoriska grannskap på direkta relationer snarare än formella processer.
Till skillnad från ett tåg med fasta spår, tidtabeller och bestämda stationer har grannskapet en naturlig förmåga att hantera förändring.
Nya hus byggs, äldre renoveras, människor kommer och går – och ändå fortsätter grannskapet att fungera. Precis som organisationer behöver kunna fortsätta leverera värde medan delar av systemet förändras.
I ett grannskap uppstår dessutom olika former av samarbete beroende på situationen. Vid kriser (som ett strömavbrott) intensifieras koordineringen, medan vardagens samordning är mer subtil.
Det är precis den typ av situationsanpassad koordinering vi vill skapa med PRIMO-grannskap – rätt mängd samarbete vid rätt tillfälle.
Nycklar till grannskapet
1. Måltillstånd istället för fasta program-inkrement
Där SAFe opererar genom förutbestämda Program Increments med increment goals organiserar grannskap sig kring ett måltillstånd – en beskrivning av den systemeffekt som kräver koordinerad rörelse.
Här är några exempel på måltillstånd för olika typer av grannskap:
- Litet grannskap: ”Gemensam inloggningslösning som fungerar sömlöst över tre olika kundportaler med enhetlig användarupplevelse, klar inom 3 månader för att möta de nya GDPR-kraven.”
- Medelstort grannskap: ”Etablera en sammanhängande omnikanalupplevelse där kunden får samma service och funktionalitet oavsett om de använder mobilappen, webben eller kontaktcenter, med full lansering före högsäsongen (Q4 2025) och mätbart mål om 25% ökad kundnöjdhet.”
- Stort grannskap: ”Transformera handläggningsprocessen från pappersbaserad till digital med 50% kortare handläggningstid och 30% ökad kundnöjdhet, samtidigt som vi säkerställer lagefterlevnad och dataintegritet i hela systemlandskapet, färdigställt till Q2 2026.”
Notera att varje måltillstånd:
- Beskriver ett systemiskt resultat som kräver flera teams samarbete
- Innehåller mätbara kriterier för när måltillståndet är uppnått
- Fokuserar på användarnytta snarare än interna leveransmått
- Har tydliga tidsramar som skapar gemensam riktning
Måltillstånd skiljer sig från traditionella projektmål genom att de beskriver systemeffekten som eftersträvas, inte bara vad som ska levereras. Detta ger teamen frihet att anpassa sina bidrag utifrån föränderliga omständigheter samtidigt som riktningen förblir tydlig.
Det är först när vi förstått måltillståndet som vi bör fundera på vilken typ av samverkan som faktiskt behövs. Att börja med att definiera koordinationsformen innan vi förstått systemeffekten vi vill uppnå är ett vanligt misstag som leder till onödig komplexitet och formalism.
Ett införande av ett ERP-system “big bang” med cut-over och kontinuerlig lansering av nya features i en kundapp har väldigt olika behov av samverkan, till exempel.
2. Sponsorgrupper som förkroppsligar systemledarskap
Istället för en fast Release Train Engineer som koordinerar ovanifrån vägleds grannskap av en sponsorgrupp – ett kollektivt styrande organ som förkroppsligar systemledarskap.
Sponsorgruppen skapar en form av kollektiv intelligens:
- Betrakta problem från olika vinklar (inklusive strategi, kundbehov, tekniska begränsningar och tillgängliga resurser)
- Arbeta tillsammans för att förstå och lösa komplexa problem som team
- Hjälpa alla att se samma mål genom regelbundna samtal
- Balansera behovet av tydlig riktning med verkligheten att situationer förändras
3. Externa utmaningar istället för intern effektivitet
Grannskap möjliggör en perspektivförskjutning: från fokus på intern effektivitet till att adressera externa utmaningar. Medan SAFe tenderar att optimera leveransmekanismen i sig är grannskap orienterade mot de systemeffekter som spelar roll i den externa miljön.
Ett par exempel
- fokus och planering efter stor systemleverantörs cykler istället för optimering av de egna resurserna (insikten finns ofta men även oviljan att anpassa sig)
- anpassning efter kunders betalcykler istället för att bygga för inkrementell release i en takt som passar den egna organisationen
- samordning med andra organisationer som ser trender på arbetsmarknaden som drivs av yttre påverkan istället för att leverera det som är enkelt att leverera
Fast…i verkligheten då?
Om vi tar på oss systemhatten och försöker se grannskapen i organisationstermer så blir det att likställa med att produktteam behöver samarbeta med andra produktteam, med leverantörer, projekt eller med gemensamma funktioner för att skapa systemeffekt.
Vi vet att samarbetet behövs, men vi vet inte nödvändigtvis vilka beteenden och arbetsklimat det kommer att få eller exakt hur länge det kommer att behöva pågå.
Ett grannskap är alltså ingen fast, formell struktur utan ett tidsbegränsat och syftesstyrt samarbete.
Det uppstår när två eller flera leveransområden behöver samordna sina insatser för att skapa en faktisk effekt tillsammans, till exempel:
- när ett nytt system ska införas som påverkar både support, affär och IT
- när en förändring i kundflödet kräver samarbete mellan sälj, digitala kanaler och leverans
- om flera områden måste synka sin planering, dela på resurser och fatta gemensamma beslut för att nå utlovat resultat.
När måltillståndet är uppfyllt och samarbetet inte längre behövs upplöses grannskapet och var och en återgår till att ta ansvar för sitt eget. Och om det blev fel så är det enklare att göra om och göra bättre.
Det situationsbaserade tillvägagångssättet gör att samordning bara finns när det verkligen gör nytta – och slipper skapa onödig byråkrati när det inte längre behövs.
Det här är delvis kontraintuitivt eftersom vi ofta blir itutade att samordning är någonting beständigt och förutsägbart och ska alltid ske i samma struktur.
Det finns till och med befattningar för att koordinera en specifik arbetsform: projektkoordinatorn är ett exempel.
Men är det verkligen så förutbestämt? Om vi ser organisationen ur systemperspektivet och verkligen försöker förstå var samverkan gör nytta så ser vi snart att verkligheten inte är så begriplig och linjär.
Lite struktur är naturligtvis på sin plats ändå.

Tre nivåer av grannskap
Praktisk evolution (ja, vi gör det i små steg och förkastar det som inte funkar) visar att grannskap behöver kunna skalas efter behov, framförallt avseende komplexitet. Här kommer några kundcase med konkreta lösningar.
Grundläggande grannskap – finansiellt institut
Vi byggde för första gången ett grundläggande grannskap i ett projekt- och produktintensivt företag vars tåg slirade betänkligt. Vi noterade hur koordinationen blev naturlig så fort ways of working inte var likställt med extrapoäng för att följa exakta arbetsinstruktioner i ramverksbibeln. Och det var inte särskilt fort.
Sanningen är att det tog ett år. Men produktteam som kan fokusera på leverans snarare än på rapportering och samverkan annat än när det verkligen behövs blev å andra sidan svårt att blunda för i längden.
Diagnos: halvrigid SAFe-implementation som använde “kuttersmycket” PI-planning men som varken tog hand om projektverksamheten eller satte principer för när koordinering inte behövde vara rigid. En linjär lösning på ett icke-linjärt problem.
Rytm: Gemensamma demos varannan vecka om något finns att begripa gemensamt, månadsvis koordinationsträff som skalas upp vid behov, en timme i taget.
Struktur: Informell, driven av produktteamens ledare – och ja, det behövs en utpekad (system)ledare i varje team. Självorganisering har en tendens att kunna gå för långt.
Beslut: Konsensus mellan berörda team.
Effekt: en betydande mängd synktid bortlyft från produktteamens axlar som istället kan användas för produktion. En framträdande ledarroll i systemägaren som ser teamet, beroenden och konsekvenser av beslut, och ser till att använda grannskapet vid behov.
Medelstort grannskap – medtech
Vi byggde ett medelstort grannskap (ibland kallat mellanform) i ett privat bolag som kämpade med för många överlappande projekt och produktorientering. Efter en analys av vilka som verkligen behövde samarbeta i relation till mål uppstod en naturlig sponsorgrupp som representerade olika perspektiv (affär, användare, teknik). Genom att ha en tydlig grupp som ansvarade för måltillstånd och resursavvägningar kunde man skapa ett betydligt snabbare beslutsfattande.
Diagnos: överlappande projektportfölj där samma resurser användes av flera projekt samtidigt, otydliga prioriteringar mellan projekt, och ingen naturlig koppling till produktteamens mål och kapacitet. Komplexiteten förvärrades av att ledningen försökte lösa problemet genom att utse fler projektledare.
Rytm: Veckovis synkroniseringsmöte med alla ingående teamrepresentanter, månadsvis planering med sponsorgrupp som justerar prioriteringar och resursallokering.
Struktur: Formell sponsorgrupp med representanter från olika perspektiv (affär, användare, teknik och resurser) som gemensamt äger måltillstånd och ramar.
Beslut: Delegerat beslutsfattande inom tydliga ramar – sponsorgruppen sätter ramarna, teamen bestämmer hur inom dessa ramar.
Effekt: tydligare beslutsvägar, minskat mötesbehov mellan projekt, betydligt mindre resurskonflikt, och en starkare koppling mellan strategiska mål och faktiska leveranser. Sponsorgruppens tvärfunktionella sammansättning gjorde att man fick in alla perspektiv utan att behöva gå flera hierarkiska led uppåt.
Stort grannskap – offentlig sektor, myndighet
Vi byggde ett stort grannskap i en statlig organisation med komplexa systemleveranser som alternativ till ett mer stringent SAFe-förfarande. Här krävdes en stark struktur för att hålla ihop 8+ olika leveransområden, samtidigt som man ville behålla flexibiliteten att kunna anpassa sig till förändrade politiska prioriteringar under året.
Diagnos: omfattande SAFe-implementation som skapade synlighet men också onödig rigiditet. PI-planeringen med 100+ personer blev en ritualiserad ceremoni med begränsad faktisk koordination. Verkliga beroenden hanterades främst i informella kanaler mellan planeringarna, men utan systematik.
Rytm: Veckovisa synkroniseringsmöten för teamrepresentanter, månatliga beslutsforum med sponsorgrupp, kvartalsvis systemöversyn som justerade måltillstånd och resursprioritering.
Struktur: Formell sponsorgrupp med tvärfunktionella roller, dedikerad systemkoordinator (liknande RTE-rollen men med större beslutsbefogenheter), och tydliga kommunikationsvägar mellan leveransområden.
Beslut: Delegerat ramverk där sponsorgruppen sätter måltillstånd och resursgränser, medan koordinatorer och leveransområden har mandat att fatta operativa beslut inom dessa ramar.
Effekt: betydligt mer flexibel och anpassningsbar leverans jämfört med tidigare PI-strukturen, minskad overhead för ceremonier, och förmåga att snabbare ställa om prioriteringar utan att förlora koordination. Sponsorgruppen kunde adressera systemfrågor på ett sätt som tidigare fastnat i funktionella silos.

Principer för avveckling
Ett framgångsrikt grannskap måste inte bara ha tydliga rutiner för hur det skapas och drivs, utan också för hur det avvecklas.
Det är en kritisk del som ofta förbises i samarbetsmodeller.
Ett grannskap som överlever sitt syfte riskerar att bli ytterligare en rigiditet i organisationen – exakt vad vi försöker undvika.
Här är några vägledande principer för avveckling av grannskap:
- Målorientering framför process: När de identifierade leveranserna är avbockade ska det finnas en naturlig utvärdering om fortsatt koordinering behövs. Om inte bör grannskapet upplösas.
- Regelbunden omprövning: Sponsorgruppen bör vid fasta intervaller (kvartalsvis för större grannskap) utvärdera om grannskapets existens fortfarande är berättigad.
- Transparent kommunikation: När ett grannskap avvecklas bör det kommuniceras tydligt varför, vad som uppnåtts och hur eventuella kvarvarande beroenden ska hanteras framöver.
- Kunskapsöverföring: Säkerställ att lärdomar, processer och insikter dokumenteras och överförs till rätt delar av organisationen innan upplösning.
- Ceremonilös avveckling: Undvik att göra avveckling till en komplicerad process – det ska vara lika naturligt att avsluta ett grannskap som att starta ett.
Ett tecken på organisatorisk mognad är förmågan att släppa strukturer när de inte längre tjänar sitt syfte.
Grannskapsmodellen bygger på premissen att koordinering är situationsanpassad och därmed tidsbegränsad.
Det måste även gälla för större grannskap, trots deras mer formella struktur.
När ett stort grannskap avvecklas kan vissa delar av dess arbetssätt och samordningsmekanismer leva vidare i mindre, mer specifika grannskap eller genom informella kontaktytor som etablerats.
Detta är en naturlig evolution – precis som riktiga grannskap som utvecklas, splittras och omformas över tid.
När ska man använda vad?
Välj SAFe-tåg när:
- Organisationen behöver struktur och förutsägbarhet
- Leveranscyklerna är väldefinierade och stabila liksom leverablerna – man vet ungefär hur mycket arbete som behöver genomföras
- Standardiserade processer fungerar för koordinationsutmaningarna – värdeströmmar kräver mycket hög processmognad
- Teamens mognad är hög – en osäker RTE kommer att fokusera på formalia, osäkra produktägare kommer enbart att fokusera på sin backlog på bekostnad av leveransen, otydlig product mgmt kommer slå vakt om sina positioner etc.
Välj grannskap när:
- Beroendena förändras dynamiskt baserat på marknadsförhållanden
- Flera arbetsformer måste samverka (ex: projekt- och produktstyrning)
- Flexibilitet och anpassningsförmåga är viktigare än processtandardisering
- Organisationen är redo att titta bredare (systemsyn)
Kombinera genom:
- SAFe för stabil kärna, grannskap för experimentområden och innovation + sådant som inte kräver den stora mekanismen
- Gradvis evolution från tåg till grannskap i mogna domäner
- Hybridmodeller där stora organisationer använder båda tillvägagångssätten parallellt
Sammanfattning
Organisationer idag behöver koordinationsstrukturer som gör dem starkare, inte bara mer synkroniserade.
SAFe-tåg löser viktiga problem kring synlighet och samordning, men de riskerar att skapa nya former av rigiditet som kan vara dåligt lämpade för snabbt föränderliga miljöer.
Grannskap erbjuder en annan väg: koordination som bygger systemets kapacitet att lära och utvecklas.
De erkänner att den viktigaste koordinationen ofta inte sker genom formella ceremonier utan genom det dagliga arbetet med att känna av, anpassa sig till och svara på framväxande förhållanden.
Framtidens svenska organisationer kommer förmodligen behöva båda verktygen – tåg för stabilitet och förutsägbarhet, grannskap för anpassning och innovation.
Det handlar inte om att välja sida utan om att välja rätt verktyg för rätt situation.
Som vi designar framtidens arbete är det kanske dags att överväga att inte varje koordinationsutmaning kräver ett tåg – ibland kanske vi behöver lite grannsamverkan där människor kan se varandra, dela resurser och anpassa sig tillsammans till vad som kommer härnäst.
Denna artikel utforskar koncept från PRIMO-ramverket för systemisk organisationsutveckling.
För mer om grannskap och systemledarskap, se PRIMO-metodiken på princip.se/primo.