I den här Insikten utforskar vi hur ytliga slutsatser ställer till det för oss, och vad vi kan göra åt det.
Organisationsscheman är ett verktyg för att fördela makt i organisationer, men hur mycket döljer de egentligen? Varför fastnar vissa beslut i byråkrati medan andra går som på räls?
Detta är organisationsdesignens stora blindfläck. Vid en omorganisation fokuserar de flesta ledare på det synliga: lådor, processer och rapporteringsvägar.
De missar det som faktiskt styr beteenden: kulturen under ytan, som i sin tur utgörs av individers drivkrafter och synsätt.
Isberget som förändrar allt
Tänk dig organisationen som ett isberg. Ovanför vattnet ligger det formella: organigrammet, budgeten, IT-systemen, måldokumenten. Det är det du ser i årsredovisningen.
Under vattnet finns det informella: aktiva värderingar, informella makthierarker, rädslan för att göra fel, stoltheten över att vara expert, frustrationerna som aldrig uttrycks högt.
Detta är vad som verkligen driver beslut. När du bara ändrar organigrammet arbetar du enbart med isbergets topp. Resten fortsätter styra som förut. Resultatet blir förändring på papperet men stagnation i praktiken.
Komplicerat mot komplext
En bil är komplicerad. Ta isär den, förstå delarna, sätt ihop den igen. Bilen fungerar förutsägbart varje gång. Den framväxande (emerging) egenskapen när bilen är hel är att den kan ta dig från A till B.
Det här vet vi.
En organisation är komplex. Förändra en del och andra delar reagerar på oförutsägbara sätt. Människor anpassar sig, skapar workarounds, bygger informella nätverk. Orsak och verkan följer inte raka linjer.
Plocka isär organisationen, sätt ihop den igen fast lite annorlunda och de framväxande egenskaperna är?
Bra fråga.
De flesta förändringsmetoder behandlar organisationer som bilar. De misslyckas eftersom människor inte är komponenter. Människor interagerar med varandra vilket skapar situationer som är lite, lite annorlunda än tidigare.
På så sätt är varje dag en ny dag.
Människor skapar verkligheten
Den glömda sanningen är inte så hemlig egentligen, men ändå glömmer vi den hela tiden:
människor stödjer det de själva skapar.
Rulla ut en färdig lösning och du får motstånd. Involvera människor i att forma lösningen och du får engagemang.
Denna princip låter enkel men kräver mod. Det innebär att släppa kontrollen över exakt hur resultatet kommer att se ut. Det betyder långsammare start men snabbare implementation. Det kräver att du lyssnar på obehagliga sanningar.
Förändring väcker alltid känslor. Under övergångsperioder upplever människor förlust, osäkerhet och rädsla. Ignorera dessa känslor och ditt designinitiativ kollapsar. Erkänn dem och skapa utrymme för dem, och motståndet förvandlas till energi för förändring.
Den organisation du designar idag kommer inte fungera imorgon. Marknader förändras, teknologi utvecklas, människor lär sig nya saker. Organisationsdesign är inte ett projekt med ett slutdatum. Det är en kontinuerlig process.
Istället för att söka den perfekta strukturen bygger du förmågan att anpassa dig snabbt. Du skapar system som lär sig, inte system som följer regler.
Tre nyckelperspektiv
Låt oss strukturera det här lite.
Framgångsrik organisationsdesign behöver förhålla sig till boxarna och linjerna som utgör maktfördelningen, men måste också se andra saker:
Det formella perspektivet
Vad säger dokumenten att vi gör? Hur ser processerna ut på papperet? Vilka regler finns?
Det informella perspektivet
Hur fungerar det egentligen? Vad är de outtalade normerna? Var finns den verkliga makten? Hur genomförs arbete i organisationen idag?
Det individuella perspektivet
Vad motiverar människorna? Vad är de rädda för? Vad ger dem energi?
Missa ett perspektiv och designen haltar. Fokusera bara på det formella och du får vackra dokument som ingen följer. Bara det informella och du får kaos. Bara det individuella och du får en organisationsdesign bestående av solitärer.
Verktyg för komplexitet
Komplexa problem kräver andra verktyg än PowerPoint och projektplaner. Du behöver sätt att:
- Kartlägga informella nätverk och förstå var inflytande verkligen finns.
- Identifiera systemets underliggande drivkrafter, inte bara dess symptom.
- Skapa experiment som testar antaganden utan att riskera hela organisationen.
- Bygga feedbackloopar som gör lärande snabbare än planering.
Det betyder att teoretisk organisationsdesign inte fungerar. Börja istället där verkligheten skaver mest.
Hitta den frustation som alla känner men få vågar prata om, åtminstone inte med chefer närvarande. Identifiera det hinder som gör att smarta människor slösar tid på korkade saker.
Skapa små, riktade interventioner på dessa punkter. Visa att förändring är möjlig genom konkreta resultat, inte genom presentationer. När människor ser att saker faktiskt förbättras blir de öppna för större förändringar.
I komplexa system fungerar inte detaljstyrning eftersom utfallen av våra experiment är oförutsägbara.
Det var ju människor som rörde sig i systemet trots allt.
Ska vi arbeta interventionistiskt så blir kombinationen med detaljstyrning en krock som hörs till månen.Du vet inte och du kommer inte att veta förrän du testat.
Du behöver principer som guidar beslut snarare än en pincett som med kirurgisk precision kan besluta allt om allt.
Principer som ”det bästa argumentet vinner oavsett vem som säger det” eller ”vi prioriterar helhetens bästa före vårt eget områdes optimering.” är en bra början i organisationsdesignens hetta, men de måste testas.
De måste testas mot verkligheten. Om de inte fungerar i praktiken justerar du dem. Systemledarskap är inte dogmatiskt, det är empiriskt.
Våga se under ytan
Organisationsdesignens glömda sanning är enkel men kräver mod. Du måste våga se organisationen som den verkligen är, inte som du vill att den ska vara. Du måste acceptera att människor är hela människor med känslor, rädslor och drömmar. Du måste förstå att verklig förändring skapas genom relationer och tillit, inte genom direktiv.
När du väl förstår detta slutar du jaga den perfekta strukturen. Istället bygger du organisationens förmåga att kontinuerligt forma sig efter förutsättningarna.
Du skapar system som blir starkare av förändring istället för svagare. Du kommer inte att få med dig alla, men de allra flesta kommer att följa dig eftersom du åstadkommer systemförändring.
Det är skillnaden mellan organisationsdesign som engångsinsats och organisationsdesign som levande praktik.
En bygger monument, den andra bygger rörelsefrihet.
