Denna insikt beskriver hur förmågan hos IT-ledare att odla systemledarskap kan bli skillnaden mellan framgång och dyrbart misslyckande.
I IT:s dunkla korridorer ekar en välbekant frustration: kritiska initiativ skaver, fastnar och kör slutligen i diket. Inte på grund av teknisk inkompetens eller IT:s försorg i sig, utan för att ingen enskild person har makt över alla de delar som krävs för framgång.
I den moderna resekatalogen finns digitalisering, molnmigrering och cybersäkerhetsprojekt och det gemensamma med dessa läckra destinationer är att de överskrider verksamhetsgränser och spänner över infrastruktur, säkerhet, applikationer och affärsbehov.
Ingen rår på helheten ensam – ansvaret är fragmenterat.
Martin Fransson, associerad professor på CTF i Karlstad, kallar detta fenomen för “ägarlösa tjänstesystem”: komplexa utmaningar där traditionellt ledarskap i linje och hierarki inte räcker till.
Franssons forskning och rapport “Värdskap för ledning av ägarlösa tjänstesystem (Samhällsnytta 2025:1)” som inspirerat den här insikten fokuserar förvisso på sociala system som sjukvård och äldrevård, men dess slutsatser går utmärkt att applicera på digitaliseringens komplexa slagfält.
IT-ledare som försöker navigera i allt mer sammankopplade tekniska landskap behöver nämligen förstå systemledarskap. Denna förmåga avgör vilka initiativ som lyckas och vilka som blir kostsamma misslyckanden.
Varför?
För att “allt mer sammankopplade” inte i egentlig mening handlar om serverinfrastruktur eller integrationer, utan om hela organisationer och inte sällan organisationers kunder och affärer.
IT-transformeringens uppbrutna arkitektur
Ta exempelvis en resa till molnet.
Ansvaret är uppdelat mellan plattform (infrastruktur), applikationsteam (modernisering), säkerhet (regelefterlevnad), data engineering (migration) och verksamhet (kravställning). I teorin har de flesta system, applikationer och domäner en formell ägare, men själva transformationen saknar en huvudman som håller ihop helheten.
Traditionella lösningar – som att skapa ett “transformation office” eller införa en matrisorganisation – är sällan tillräckliga. Kanhända etableras en formell ägare någonstans i CIO-ledet men ofta saknar denne förankring och tillräckliga relationer för faktisk handling över hela organisationen.
Och när matrisen tar vid och försöker koordinera uppstår snabbt oklarheter om mandat. När linjen till slut sätter ner foten splittras matrisen i sina organisatoriska beståndsdelar.
Enligt Stanford’s organisationsteorier gäller:
”Komplexa system kan inte designas bara genom att optimera enskilda avdelningar. Interaktionerna mellan dem är minst lika viktiga.”
Så den här fragmenteringen skapar ett komplext adaptivt system där självständiga team, funktioner och individen interagerar på oförutsägbara sätt. Omvälvande förändringar ger upphov till nya beteenden och mönster i organisationen, så kallad emergens.
Är det svårstyrt?
Ja.
Men ingen sa heller att det skulle vara lätt.
Styrning i omvälvande förändring behöver i stället handla om att etablera riktning, samspel och engagemang mellan teknik, enheter och kulturer – ofta utan en specifik ägarhand som håller allt på plats.
Systemvärden: Att leda utan att styra allt
Fransson lyfter fram begreppet systems hosting eller systemvärdskap.
Systemvärden skapar förutsättningar för kollektivt ledarskap snarare än att själv peka ut eller driva lösningen. En professionell systemvärd antar aldrig tekniskt ansvar själv, utan etablerar istället en neutral arena där teknikteamens samlade intelligens kan leda processen framåt. Denna roll handlar inte om klassisk IT-drift, utan om att möjliggöra social och organisatorisk samordning över organisationslinjer i situationer där ingen ensam aktör har totalbilden.
I praktiken innebär det att denna värd:
- Samlar hela det tekniska ekosystemet – både horisontellt (alla domäner) och vertikalt (dev/operations, arkitektur, strategi).
- Bygger och underhåller tekniska relationer, förtroende och ömsesidig respekt tvärs över teknikkulturer och prioriteringar.
- Underlättar tekniskt samskapande: en neutral miljö där alla perspektiv hörs och bästa idé vinner, inte högsta rang eller ägarskap. En idémeritokrati.
Systemvärdens roll är ett exempel på en framväxande rörelse kallad systemledarskap. Värden representerar en social koordineringsfunktion som skapar förutsättningar för framväxande ledarskap och delat ägarskap över organisationsgränser, över hela systemet.
Systemledarskap blir därför av stor vikt när förändringen har sådan påverkan på organisationen som är under förändring att det blir omöjligt för en ägare att få hela överblicken och ta hela ansvaret.
Ovan exempel om molnresor och ways of working-transformationen kvalificerar i den här kategorin.
Systemledarskapet och det av agilvärlden populariserade begreppet “servant leadership” delar flera grundläggande värderingar, men skiljer sig åt i viktiga avseenden som är värda att utforska.
Likheter
- Tjänande inställning: Båda ledarskapsmodellerna utgår från att ledaren är där för att tjäna andra, inte för att dominera. Systemvärden och servant-ledaren sätter andras behov och utveckling i centrum.
- Kollektivt framför individuellt: Båda modellerna prioriterar gruppens framgång över individuella prestationer och erkänner att makt bör distribueras snarare än koncentreras.
- Lyssna och förstå: Både systemledare och servant-ledare prioriterar att lyssna aktivt och förstå andras perspektiv som grund för beslutsfattande.
Skillnader
- Systemfokus vs individuellt fokus: Systemledarskap har ett mer uttalat fokus på hela systemets funktionalitet och relationer mellan dess delar, medan servant leadership ofta har ett starkare fokus på individernas behov och utveckling.
- Komplexitetshantering: Systemledarskap är specifikt utformat för att hantera komplexa adaptiva system där ingen enskild aktör har överblick, medan servant leadership kan användas i mer traditionella hierarkiska strukturer, ofta kopplat till produktstyrning.
- Förändringsfokus: Systemledarskap har ett tydligare fokus på att navigera genom omfattande förändringar och transformationer, medan servant leadership kan tillämpas i både stabila och föränderliga miljöer.
Systemledarskap kan ses som både en förgrund och en vidareutveckling av servant leadership-filosofin, särskilt anpassad för komplexa organisatoriska utmaningar där ingen tydlig ägare finns.
Båda modellerna utmanar traditionella uppfattningar om ledarskap som kontrollerande och dirigerande, men systemledarskap lägger särskild tonvikt vid den kollektiva kapaciteten att hantera komplexa situationer genom tvärfunktionellt samarbete.
Den vertikala integrationsutmaningen
En av Franssons viktigaste insikter för systemledare är det han kallar “hissen”: möjligheten till vertikal integration mellan operativt (dev/operations), arkitektur (principer och lösningar) och strategi (affären).
Klassiska beslutskedjor levererar sällan här – transformationer kräver tvärfunktionella flöden där strategiska beslut baseras på operativ verklighet och vice versa.
Systemvärden möjliggör denna integration via forum och rutiner där beslut och information rör sig upp och ner i organisationen. Exempel kan vara regelbundna “alignment sessions” där representanter för teknik, verksamhet och ledning arbetar igenom vägval tillsammans, utan att det skapas flaskhalsar eller detaljstyrning.
Rapporten identifierar fyra kritiska byggstenar för att lyckas med systemledarskap i IT (nedan anpassade till sammanhanget):
- Teknisk vi-känsla: Bygg kollektiva mål och gemensam identitet över teamgränser – reducera revirtänkande och fokusera på externa krav och kundvärde.
- Dialog utanför hierarkier: Skapa arenor där teknisk hierarki tillfälligt sätts åt sidan och alla röster – från junior dev till senior arkitekt – får höras och påverka.
- Domänöverskridande kompetens: Investera medvetet i teamens förmåga att förstå varandras utmaningar, constraints och möjligheter. Det minskar konflikter och ökar innovationsgraden.
- Kontinuerlig teknisk anpassning: Odla lärande och förmåga att iterera så att tekniken hänger med förändrade krav, nya hot och innovationstakt – snarare än att hålla fast vid gamla processer eller verktyg.
Systemiskt perspektiv
Systemledarskap handlar om att förstå IT-organisationen som ett system av relationer, feedbackloopar och beroenden – och att arbeta med flöden snarare än med centralstyrning. Transformationer lyckas när ledarskapet skapas av och delas mellan dem som står närmast arbetet.
Systemledaren fungerar i praktiken eftersom rollen omvandlar abstrakta teorier till konkreta möten, relationer och beslut som människor kan relatera till. Där diskussioner om komplexitet och emergens ofta känns överväldigande, erbjuder systemledaren en praktisk väg att tillämpa dessa idéer genom att visa hur komplexitet kan hanteras genom personliga interaktioner och samarbeten. Systemledaren gör det abstrakta greppbart genom att konkretisera hur människor tillsammans navigerar i svåra situationer.
Det öppnar en väg från teknisk fragmentering till sammanbunden förflyttning, från individuella hjältedåd till gemensam kapacitet och från kontrollillusion till verklig, adaptiv påverkan. Det är en ny roll för den moderna IT-ledaren: att hålla systemet samman, skapa riktning och möjliggöra självorganisering – snarare än att ensam hålla i rodret.