I en tid där organisationer blir allt mer komplexa och digitaliserade presenterar systemtänkande en grundläggande insikt: för att hålla ett system samman måste vi förstå och harmonisera dess tre grundläggande berättelser.
Denna princip – ”Tre berättelser – ett system” – är mer än bara ett ramverk. Det är ett verktyg för att identifiera, förstå och hantera de naturliga spänningar som uppstår mellan daglig verksamhet, förändringsprocesser och teknisk infrastruktur.
När dessa berättelser är i harmoni rör sig organisationen som en enhet. När de glider isär uppstår friktion som kan leda till både ineffektivitet och frustration. Genom att aktivt lyssna på och synkronisera dessa berättelser kan vi skapa mer robusta och anpassningsbara organisationer.
Varför denna princip är viktig
I varje organisation pågår tre parallella berättelser — ofta i olika hastigheter, berättade av olika aktörer och styrda av olika logiker:
Verksamhetsberättelsen
Detta är berättelsen om nuet – den dagliga rytmen av värdeskapande och leverans som pulserar genom organisationen.
Den löper i korta, kontinuerliga cykler, där frontlinjesteam interagerar direkt med kunder, löser omedelbara utmaningar och upprätthåller det stadiga flödet av produkter och tjänster.
Genom otaliga små beslut och handlingar utvecklas denna berättelse i realtid på marken och definierar hur värde rör sig från ögonblick till ögonblick genom systemet.
Förändringsberättelsen
Detta är berättelsen om rörelse och transformation.
Den utvecklas genom noggrant planerade projekt, strategiska initiativ och organisationsförändringar, alla utformade för att forma och förbättra morgondagens resultat.
Denna berättelse fångar hur organisationen utvecklas och anpassar sig, och rör sig från sitt nuvarande tillstånd mot sin önskade framtid genom medvetna, samordnade insatser.
Teknikberättelsen
Detta är berättelsen om långsiktig infrastruktur. Den formar och stödjer både dagens flöden och morgondagens möjligheter genom IT-system, artificiell intelligens och grundläggande plattformar.
Med allt kortare teknikcykler och alltmer centrala AI-system opererar denna berättelse både i decennielånga infrastrukturinvesteringar och snabb teknologisk utveckling.
Varje berättelse är giltig. Men när de glider isär — vilket de naturligt tenderar att göra — börjar systemen spricka.
Divergensfebern
Detta grundläggande mönster kallar vi Princip #0 — ett erkännande av den naturliga tendensen för organisatoriska berättelser att glida isär:
När verksamhet, förändring och teknik börjar berätta olika historier, hamnar systemet i ett tillstånd av bristande samordning som gradvis urholkar organisationens effektivitet och skapar dolda friktionspunkter i hela värdeskapandet.
Likt en stigande feber i en organism har den underliggande systemiska disharmonin, när symtomen väl blir synliga, redan fått fäste och börjat påverka flera lager av organisationens funktion.
Denna bristande samordning visar sig typiskt som:
- Konkurrerande prioriteringar mellan operativa team, förändringsprojekt och tekniska utvecklingsplaner
- Arkitektoniska beslut och tekniska implementeringar som gradvis driver bort från både nuvarande verksamhetsbehov och önskade framtida tillstånd
- Team som upplever ökande svårigheter att koppla sitt dagliga arbete till organisationens övergripande berättelse och riktning
Detta mönster av divergens är inte bara en fråga om bristande samordning eller kommunikation — det representerar en fundamental systemisk signal om att organisationens tre kärnberättelser håller på att förlora sin väsentliga samordning.
Hur vi hanterar det: synkronisera berättelserna
Istället för att behandla detta som ett planeringsproblem, ser vi det som ett narrativt problem.
Principen Tre berättelser – ett system blir ett verktyg för att känna av, tänka och återskapa samordning — inte bara ett beslutsunderlag.
Beslutsfattande
Varje beslut bör grundas i samspelet mellan alla tre berättelser. Leveransområdesledaren – en erfaren systemledare – förkroppsligar systemiskt ledarskap genom att upprätthålla denna narrativa spänning. Målet är att fatta beslut som är rotade i syfte, inte bara framsteg.
Leveransområden
Utforma en organisationsarkitektur som motverkar divergens genom leveransområden — små, självbärande ekosystem där de tre strömmarna möts dagligen. Varje leveransområde innehåller:
- Verksamhet — roller och processer som levererar värde nu
- Förändring — kapaciteten som driver arbetsmetoder och verksamheten framåt
- IT/Teknik — den digitala väven som måste stödja både nutid och framtid
När ett leveransområde arbetar i sin propellerrytm (Förstå → Genomföra → Använda), pressas strömmarna samman:
- Verksamheten får direkt tillgång till teknisk och förändringskompetens i det dagliga arbetet
- Tekniken utformas med insikt i verkliga behov och framtida hypoteser
- Förändring testas och lärs i verksamhetsmiljön istället för i sidoprojekt
Återsamlande dialoger
När berättelserna börjar glida isär är det ledningens roll att initiera en återsamlande narrativ dialog: ett faciliterat möte där varje berättelse får komma till tals, kartläggs och speglas mot systemets syfte. Tillsammans definierar de spänningar, önskad riktning och systemiska åtgärder. Resultatet blir ett delat systemperspektiv och en ”one-line story” — en kort kulturell kompass som hjälper människor att återkoppla.
Dessa dialoger använder verktyg som:
- Effektkartor
- Tre horisonter
- Paradoxkartläggning
Tillsammans definierar de spänningar, önskad riktning och systemiska åtgärder. Resultatet blir ett delat systemperspektiv och en ”one-line story” — en kort kulturell kompass som hjälper människor att återkoppla.
Undersökning: Att lyssna på levande berättelser
I vår undersökningsfas blir principen ett ramverk för lyssnande.
Vi samlar aktivt in perspektiv från de tre berättelsespåren — och kartlägger glapp, motsägelser och outtalade antaganden. Målet är inte att harmonisera för snabbt, utan att förstå vad systemet faktiskt säger genom sina fragment.
Portföljstyrning: att linjera investeringar med berättelsen
Portföljen använder enkla principer för att se till att investeringar skapar värde inom tre områden: daglig verksamhet, förbättringsarbete och teknisk utveckling. Detta görs samtidigt som man hittar en bra balans mellan kontroll och nytänkande.
Vi tittar på hur varje investering påverkar hela organisationen, inte bara enskilda leveranser. Detta hjälper oss att bli bättre på att möta våra kunders och medborgares behov, både nu och i framtiden.
När våra system och processer blir bättre leder det direkt till bättre service och mer värde för dem som använder våra tjänster.
Vi använder olika verktyg, som System Capability Matrix (artikel på gång) och flexibla investeringsmodeller. Dessa hjälper oss att koppla ihop vår teknik, våra mål och våra dagliga behov på ett bra sätt.
Systemperspektivet gör att vi kan fokusera på att förstå våra förbättringar och vilka alternativ vi har, istället för att bara genomföra enstaka projekt som uppfyller projektmål kopplade till enstaka KPI:er.
Vi mäter framför allt hur förändringar i vårt organisatoriska system påverkar kundnyttan och vår förmåga att hantera utmaningar. Detta hjälper organisationen att fortsätta utvecklas och anpassa sig efter behov.
En summering
”Tre berättelser – ett system” är inte en metafor. Det är ett verktyg för att se hur divergens uppstår — och hur sammanhang kan designas.
Det påminner oss om att organisationer inte är maskiner, utan evolverande ekosystem av mening. När berättelserna glider isär eroderar tilliten, riktningen splittras och lärandet avstannar. Men när vi aktivt håller dem samman återfår vi något djupare än bara enhetlighet:
Vi återfår känslan av gemensam rörelse framåt.