ATT LEDA I FÖRÄNDRING PÅ HJÄRNANS VILLKOR

Jag vill dela med mig av mina erfarenheter som gör att man har större chans att lyckas. Det massiva motstånd som uppkom under en förändringsresa jag ledde kunde delvis ha minskats om jag redan från början hade haft en djupare förståelse för hur hjärnan reagerar när de sociala behoven blir hotade. Vid ett tidigt skede fick jag kunskap om SCARF-modellen via min ledarskapscoach vilket förändrade mitt sätt att hantera situationer där grupper och individer kände sig hotade. 

När vi upplever att våra sociala behov är hotade reagerar hjärnan på samma sätt som om vi var utsatta för ett fysiskt hot. När hjärnan reagerar så har vi svårt att koncentrera oss eller vara kreativa eller analytiska och vårt fokus läggs istället på att överleva. Att ha tillgång till sin fulla potential är en förutsättning under en förändring.  

SCARF

SCARF står för, Status, Certainty, Autonomi, Relatedness, Fairness. Modellen är framtagen av David Rock som är medgrundare till Neuroleadership Institut i New York.  

Vad står då SCARF för och hur kan du som ledare använda den?

Vilken är min status i gruppen. Respekteras mina åsikter, blir jag lyssnad på? Tillför jag något till gruppen? Personer bedömer sin egen status i gruppen. Har personen uppnått en viss status i en grupp innebär det att man inte kommer att uteslutas. Tänkesätt som: jag har rätt och du har fel, kan förstärka den upplevda känslan av status och därmed en plats i gruppen.

Status 

Vilken är min status i gruppen. Respekteras mina åsikter, blir jag lyssnad på? Tillför jag något till gruppen? Personer bedömer sin egen status i gruppen. Har personen uppnått en viss status i en grupp innebär det att man inte kommer att uteslutas. Tänkesätt som: jag har rätt och du har fel, kan förstärka den upplevda känslan av status och därmed en plats i gruppen.  

Certainty

Med certainty menas på svenska förutsägbarhet. Känslan av att förutsäga situationen eller en person. Överlevnadsinstinkten är att vilja förutsäga den uppkomna situationen för att kunna agera på händelsen. Personer vill veta vad som ska hända i framtiden och vara med och påverka. Att ge information om det aktuella läget är bra för vissheten om framtiden. Och att ge information om att man inte vet allt är också bra information. För dig som ledare i en förändring är det viktigt med tydlighet och transparens oavsett om det finns ny information att dela med sig av. ”Jag vet varje steg även om jag inte vet slutresultatet”.  

Autonomy

På svenska självbestämmande, en upplevelse av kontroll.  

Känslan av att få möjlighet att påverka sin situation och att få ge uttryck för sin åsikt. Upplevelse av att få valmöjligheter och på så sätt bestämma över sin tillvaro och den uppkomna situationen. Förlust av kontroll kan leda till känslor som rädsla eller ilska och på så sätt skapa ett motstånd. Personer vill helst inte bli detaljstyrda utan få möjlighet att styra sin tillvaro och som ledare blir det en fin balansgång mellan styrning och frihet för att bibehålla känslan av självbestämmande.  

Relatedness

På svenska samhörighet. 

En känsla av en äkta samhörighet ger en psykologisk trygghet och en känsla av att lita på de personer som tillhör gruppen eller arbetsplatsen. Det är lättare att känna samhörighet med personer som är mer lika oss, de upplevs inte som något hot och får tillhöra gruppen. Men uteblir känslan av tillhörighet, någon som är olik oss eller bara en ny kollega, upplevs den som ”fiende” och får inte vara med i gruppen. Det är viktigt för vår känsla av trygghet att ha en tillhörighet i en grupp. I en förändringsprocess ligger en av utmaningarna i att begränsa ”Vi- och dom” så att grupper inte ställs mot varandra.   

Fairness

På svenska rättvisa. 

Känslan av den upplevda rättvisan där alla har samma spelregler och behandlas lika utifrån dem. Känslan av orättvisa kan upplevas som ett kraftigt hot och som i sin tur kan leda till att man vill bestraffa den som varit orättvis. Känslan av orättvisa kan vara bristen på tydliga regler, förväntningar och förståelse för vilket mål som ska nås. På en arbetsplats bör det finnas en tydlighet i hur vi arbetar, vem som gör vad och gärna förtydliga förväntningar för att underlätta känslan av rättvisa. För att på bästa sätt minska den upplevda känslan av orättvisa kan du som ledare ge en insyn i detaljer som rör verksamheten genom kommunikation och ökad delaktighet i verksamhetens utveckling. Glöm inte att ”lev som du lär”, att inte följa det som bestäms eller den förändring man vill se hos medarbetarna kan ge upphov till känsla av orättvisa. Personer på en arbetsplats vill kunna lita på att det finns etik och moral som efterföljs av alla. 

Grundprogrammeringen för den mänskliga hjärnan är att den vill undvika faror men uppstår känslan av fara väcks ett hotsvar i kroppen även om det handlar om hot mot våra sociala behov. Upplever man trygghet och ett socialt samspel där de sociala behoven tillgodoses blir vi lugna och trygga där du som ledare får tillgång till personers fulla hjärnkapacitet och potential.

Några tips till dig som ledare är att: 

• Ge mer uppskattning. Ger vi uppskattning triggas belöningscentrat vilket leder till bekräftelse, något som vi alla vill ha och är beroende av.  
• Fira i både stort och smått, i medgång och motgång. Det finns så många lärdomar i motgången som är värda att firas.  
• Ge förutsättningar att få utföra uppgifter på sitt eget sätt så länge det är i linje med det önskade resultatet, det skapar en motivation hos personen. 
• Reflektera konstruktivt på utfört arbete både enskilt och i grupp för att utvecklas och lära, allt blev kanske inte som det var tänkt men brukar oftast bli bra ändå. 
• Skapa förutsättningar för olikheter i en grupp som kan lära av varandra. Finns det goda samarbeten i gruppen ökar samhörigheten och tilliten vilket i sin tur leder till ökad motivation, prestation och goda och hållbara resultat för organisationen. 
• Ha självinsikt när dina sociala behov inte blir tillgodosedda och om du reagerar på upplevda hot enligt SCARF-modellen.