De digitala objekten- Del 4

Nu ger vi oss in i hjärtat i diskursen- förvaltningsorganisationen. Hur förflyttar vi förvaltningsverksamheten för att nå den där effekten i leveransen alla pratar om? Och dessutom rikta effekten åt rätt håll...

Oavsett om vi arbetar på en IT-avdelning eller i en IT-beställande verksamhet så är en verksamhetsstyrd IT-leverans önskvärd. De främsta utmaningarna med marknadens olika modeller och metoder finns just kring verksamhetsstyrningen.

Hur kan IT få verksamhetens konkreta vilja och mentala närvaro att beskriva; behoven, flaskhalsarna och förbättringsmöjligheterna i organisationens IT-stödda arbetsflöden, istället för att springa och köpa kortsiktiga lösningar på stan?

Vi hade ju det ekonomiska perspektivet. Förstår IT det så är det enklare att förmedla vad det kostar om verksamheten får vänta. Och förseningar kan ju uppkomma på grund av att någon rusat iväg och handlat ett IT-stöd som är näst intill omöjligt att bygga ihop med existerande arkitektur. . Det är väl en bra början?

“Arbeta med oss, annars kan det bli dyrt” — IT-avdelningen


Sen hade vi iterationerna och milstolparna. Om vi kontinuerligt visar att vi gör saker rätt och baserar våra leveranser på något som vi tror är värdefullt så blir det succé. Eller? Möjligt. Men tror är inte tillräckligt. Man måste roffa åt sig också.

Låt oss förklara.

Förvaltningsorganisationen beskrivs oftast som en matris med, ägar-, ledar-, och stödroller. Vi har olika beslutsnivåer, ansvarsområden och beteckningar på rollerna. Vi behöver i de flesta fall någon ytterst ansvarig på IT och en ansvarstagande kravställare i verksamheten eller verksamheterna.

Det finns planer och processer, men vi ser ofta att den utlovade högre utväxlingen från förvaltningsverksamheten krånglar. Effekten antingen uteblir eller så har vi inte förmåga att mäta den. Ordning och reda blir en slutstation istället för ett medel, forumen med verksamheten blir agendastyrda IT-möten, och vi skjuter in ett ledningslager där vi i ärlig rannsakan inte riktigt vet om det är motiverat.

Vad vi saknar är de yttre drivkrafterna: verksamhetens och affärens drivkrafter. Dess, mål och behov. Vi saknar innovationen och utvecklingen.

“Här är först en idé till förvaltningsverksamheten: roffa åt er utvecklingsverksamheten och gör den till en del av vad ni förstår och ser som värdefullt. Arbeta med produkter, snurra iterationer, sätt en relevant kadens för de viktiga händelserna. Driv kontinuerlig förbättring och skriv stories i ert dagliga, iterativa arbete så tar ni ett verkligt steg mot effekt i leveransen.”

Att samstyra utveckling och förvaltning är inte tillräckligt. Det innebär i praktiken bara att styrgrupper prioriterar och beslutar om det ena eller det andra. Nyckeln är att bygga upp förmågorna i ett och samma leveransteam och känna förutsättningarna för hur de samspelar och varför.

Nyfiken på Principmodellen?

Nyfiken på Principmodellen? Ladda ner en överskådlig modellgrafik!

Principmodellen pdf